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品物观点 | 设计理论

发布时间:

2018-02-04

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随着房地产泡沫的急剧增加,经济所面临的风险也随之加大,所以众多投资公司也逐渐将注 意力转移到制造业领域;加之中国劳劢力成本上升导致代工企业的优势被大大削弱,转型成 为改变企业命运的唯一选择。所以,如何能帮劣制造型企业成功转型升级也成为品物集团服务的核心。


制造企业实现转型升级的途径:

1)企业盈利模式的转型。

典型的转型方式包括:企业由提供单一产品转向提供成套产品或整体解决方案(如进行 设备成套,提供整条生产线,例如陕西鼓风机公司提供成套生产线);设计院所由提供设计图纸转向进行工程总承包(如武汉钢铁设计院转制为中冶南方之后,提供钢铁行业的工程总包服务);企业由销售产品转变为租赁产品(例如 GE 出租飞机发动机);从单纯靠卖产品盈利转向靠卖产品和提供产品的售后维护服务盈利(例如电梯行业提供长期的维修维护服务);从销售自主产品,转向建立行业产品的贸易枢纽(例如上海标五公司建立紧固件贸易中心);为客户提供金融服务等。


2)企业定位的转型:

典型的转型斱式包括:提供代工的 OEM 企业转向提供从设计到制造外包的 ODM 企业; 从代工转向自主品牌制造;从主攻产品出口市场转向国内市场;由竞争激烈的红海进入新的蓝海(例如上海重型机器厂转型制造核电设备,大批企业进行风电、LED 等新能源行业等); 由制造企业转向多元化运作,或向上下游延伸(例如凯迪电力由向电厂提供脱硫设备转向同时运营生物能源电厂,木材加工企业建立自己的林场等)。


3)企业运营模式的转型:

典型的转型斱式包括:由纵向一体化转向横向一体化,广泛地进行制造外 包,强化供应 链写作;由单一工厂变为多地点、多工厂运作,由单一组织变为集团架构;由主要依靠自主发展(Organic Growth)转向并购不行业整合(Acquisition,例如宜化股份整合了许多行业企业,营业额迅速由 10 亿等级跨越百亿等级);由涉足多种产业转向归核化,聚焦自己最具优势的核心产业;实现国际化,进行跨国并购等。


制造企业实现转型升级应该具备的基础:

转型升级对于企业而言不能仅仅停留在一句口号,企业运营的关键是实现可持续发展。 企业要实现转型,不是仅仅有决心就够了,任何的变革都需要结合企业的实际,不切实际地乱转型,可能滑向倒闭的深渊。


1)具有稳定的盈利能力和现金流,拥有生存之本。 企业要谈转型,首先要能够生存,要有 能够转型的“本钱”,要有一定的投资、融资能力,立足未稳的企业谈不上转型。


2)对客户的需求和行业市场的发展趋势进行了深入的研究。企业应当剖析自身的特点、客 户需求的变化和行业的竞争格局,做到知己知彼。在洞察行业发展趋势的基础上,审慎地进行转型。


3)建立支撑企业转型升级的资源。企业应当分析自己拥有哪些转型的“资本”,例如拥有 较强的产品研发能力,或者能够通过产学研合作获得支撑企业转型升级的产品(例如长航电 机公司通过不高校合作,开发出双馈无刷变频电机,占领技术高地,还有一些企业在新兴领域参与指定标准,建立竞争门槛),抑或是拥有营销渠道资源的整合能力,能够开展行业电子商务;同时判断自己是否有足够的研发、管理和营销人才,能够支撑企业的快速拓展等 。


4)拥有足够支撑企业快速转型的信息化平台。信 息化是企业运营的数字神经系统,也是企业能够实现转型升级的必要条件和必备支撑。例如企业要实现并购,必须确保企业的信 息化系统能够快速克隆,将企业的管理延伸到被并购的企业。企业要实现多地点、多工厂、 多组织的集团化运作,甚至国际化运作,信息系统必须具备支撑企业实现集团化管理,以及多语种、多币种、 多工厂、多账套的管理。企业要靠服务盈利,也必须建立支持企业为客户提供优质服务的客户门户。企业要加强供应链协同,必须建立不供应商进行数据通信的B2B信息交互平台等。


但面临中国的复杂市场状况和企业自身现状,一个企业如何转型,并没有一个固定的模式, 企业必须根据自身的特点来选择和指定转型升级策略。制造企业转型升级的核心目标是最大限度地凸显自身的优势之处,向高利润区转移。制造企业的转型升级是一个量变到质变的过程。转型是量变,升级是质变。在转型过程中,企业应当能够维持现有的盈利能力,实现平稳过渡,牢记企业转型并不是赌博。